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“管理出效益” ——宝德服装生产基地精益化生产改造纪实  返回>>

    “这不是要不要改的问题,而是能不能活的问题!”在去年8月国际公司六合宝德服装生产基地的“单件流”精益化生产改造动员会上,工厂负责人、国际公司业务总监陆祥这么说。不进行技术改造死路一条,下决心进行变革才能有一线生机。自2019年8月起,宝德工厂逐步有序推行各部门精益化生产改造,通过精细化、科学化管理实现“管理出效益”,营造干事创业的氛围、增强员工的归属感。

一、梳理流程、打通堵点,打破传统“师带徒”管理模式

        精益化生产方式起源于日本丰田公司,丰田公司通过精细化管理成为利润最高的汽车企业。与传统大批量生产模式相比,精益化生产方式可以提高生产效率、提升产品品质,提高生产场地使用率、缩短生产周期,从而降低生产成本、提高利润率,帮助企业持续发展。上世纪90年代末,精益化生产方式从沿海地区引入到中国制衣企业。

        2019年8月,在经过多次调研、论证,结合自身生产管理实际,宝德工厂着手实行“单件流”精益化生产改造,从系统上打破传统服装生产基地的生产模式。从专业老师辅导到生产设备改造,从工艺流程重组到总结反馈跟踪,“横向到边、纵向到底、不留死角”,宝德工厂于2019年底培训结束,2020年全面实行“单件流”精益化生产。

        宝德工厂“单件流”精益化生产改造,从模式上打破了传统“师带徒”的管理模式。传统生产、管理模式中,工厂对班组的生产指导和支撑很有限,“师父”的业务水平、管理水平直接决定了整个生产线的效率与品质,对“师父”即流水线班组长要求很高、依赖性很强,往往班组长都愿意做大单做长单,单款数量越少,效率就越差。精益化改造后,“单件流”模块化生产方式从工厂层面为班组量身定制了每个款式如何有序投入生产的操作手册,可以较好避免因为准备不充分或者工艺分析水平不足等“人为”因素对品质、产量等造成影响,通过后道工序对前道工序的检查,可以尽早发现不良品并及时调整,避免造成批量问题。经过近一年的培训、改造、摸索、总结,宝德工厂通过精益化生产改造,生产效率显著提高、产品品质持续提升。

二、筹建部门、寻找痛点,持续深化“工贸技”生产结合

        宝德工厂成立IE技术部,对产品款式进行工艺编写、IE编排、工艺分析、制定计划、效率跟踪、流程维护,对不同工序进行工时测定、人员编排、动作分析,配合智能看板管理方案,实现企业管理信息化,将IE工业工程与企业规划资源管理系统有效结合。

        宝德工厂自成立IE技术部后,改变传统生产方式,通过生产前一系列规划,做到一切动作提前考核,减少无效动作,从而实现量产、完成计划。对于传统服装生产企业面临的生产“转款”痛点,通过“单件流”精益化生产改造可以实现“无缝转款”,即在同一条生产线上,后道工序在进行前一款产品的最终生产环节时,前道工序已进入后一款产品的最初生产环节,转款实现“当天出产量、第三天出考核产量”,大大提升生产速度。

        盯紧市场、盯紧客户需求!经“单件流”精益化生产改造后,宝德工厂可以实现传统大批量生产模式所不能实现的小规模定制业务,通过“我能、他不能”显著提升产品的附加值和企业议价能力;产品批次最低生产量已至千件以下,可以更好地适应客户多元化、多样化的采购意向,及时、准确地交付产品大大提升宝德工厂的履约能力。

三、稳定队伍、解决难点,全面强化“我的家”主人意识

        宝德工厂实行“单件流”精益化生产改造后,着力培养管理人员和操作人员的精益化生产习惯,提升管理水平,形成团结、互助、整洁、高效的企业文化。在同等条件下,实现工人工资与生产效率同比增长,工资收入在当地服装企业位居前列,提高工人的积极性和稳定性,解决缺工难题。

        疾风知劲草,烈火见真金。上下同欲者胜,同舟共济者赢。宝德工厂通过每日以班组为单位进行的晨会制度,认真分析研判、落实具体安排,将生产线班组拧成一股绳,发挥出班组集体合力的优势;每月固定时间为员工过集体生日、举行“工间操”比赛等,有评比、有奖励,鼓舞员工共同战斗的斗志,增加员工的凝聚力与归属感,“万人操弓,共射一招,招无不中”全厂员工精神面貌焕然一新。

        经过近一年的磨合,宝德工厂已初步完成“单件流”精益化生产改造,基本达到预期效果,维持工厂持续有效良性发展。国际公司将在缅甸梭织工厂推广的基础上,继续完成下属生产企业的精益化生产改造,紧密围绕集团“两高”战略定位,为高质量谋划国际公司“十四五”规划不懈努力。

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